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头图着手｜受访者

"不要以为投资者会是你的一又友，他们是限度你的财务伙伴，他们的任务是获赢得报。"吉姆 · 韦伯说，这是每一个运筹帷幄者齐应该最初认清的本质。

吉姆 · 韦伯明晰牢记第一次跟巴菲特碰面的情形。

那是 12 年前，他考究执掌跑鞋品牌布鲁克斯（Brooks）12 年之后。两东说念主在巴菲特的办公室里，聊了差未几三个小时，在这段时刻里，莫得任何电话打进来，也莫得叩门声，以及伏击事的骚扰。

"巴菲特全神灌注地看着我，好像把全宇宙的时刻齐给了我一样。"吉姆 · 韦伯回忆，一年后他们再度碰面，巴菲特以致牢记上一次聊了什么，中止在哪个话题。"最佳的指点者齐是最伟大的学习者，他们始终保持趣味、专注，毕生学习。"吉姆 · 韦伯说，这是他从巴菲特身上学到的最顾惜的教育。

曩昔，他也一直肯定"专注"的力量，亦然如斯把布鲁克斯从陡壁边拉了追究。在吉姆 · 韦伯 2001 年接办这家近 90 岁的"老字号"时，企业依然堕入了活命窘境——耗损 500 万好意思元、欠债逾越 3000 万好意思元，两年内换了三任 CEO。

吉姆 · 韦伯是第四任，在无东说念主看好的形势下，他作念出了大刀阔斧的纠正，当年就把企业从耗损的泥潭中拉了出来，并把盈利的态势保持于今；之后，"股神"巴菲特执掌的伯克希尔 - 哈撒韦公司入主，成为布鲁克斯新的投资东说念主，在发轫那场三个小时的换取明不久，布鲁克斯从伯克希尔的三级子公司直升为一级子公司——这么的调遣史无先例。

"布鲁克斯，尤其是吉姆，引起了我的细腻，他是一股不可漠视的力量。"巴菲特如是评价。 他还建议吉姆 · 韦伯，"布鲁克斯是一个很棒的故事，你应该把他写下来。"

是以有了《这即是布鲁克斯》，书中阐发了布鲁克斯当初如何起死复活，如安在窘境中启动变革，算作职业司理东说念主的吉姆 · 韦伯，如何与各式不同作风的投资东说念主共处，以保管企业吵嘴期发展的均衡；除了生意这个竞技场，书中还阐发了另一个战场上的故事，7 年前，吉姆 · 韦伯罹患癌症，恰是这场变故，使他在 2024 年离开了心目中"最佳的责任"——布鲁克斯的 CEO。

"尽管现时我体格里依然莫得癌细胞了，但健康现象大不如前，必须在生活和责任之间作念出采纳，这个采纳很重荷，但谜底很默契。"在接纳《中国企业家》采访时，吉姆 · 韦伯说离开布鲁克斯是个不得不作念的决定，"离开责任是个悲悼的事情，但比这更厄运的是，在依然无法胜任的时刻依然勉力挣扎，临了将企业带入零落。"

那次碰面，巴菲特向吉姆 · 韦伯这么问说念。

这亦然许多东说念主趣味的事情。从其时的销售限制看，耐克或者是布鲁克斯的 68 倍，而淌若把时刻拉回到吉姆 · 韦伯刚刚接办的时候，这个差距足足逾越 150 倍，在巨头的碾压下，像布鲁克斯这么的小品牌，活命空间在那儿？

"大品牌当然有许多资源，有很强的实力，不错作念许多事情，比如耐克，不错在牌桌上的每一种神气和数字高下注，但咱们弗成。"吉姆 · 韦伯明晰布鲁克斯的弱势，这同期也决定了它势必要摄取与巨头天壤之隔的叮嘱，"将有限的注意变成上风"。

曩昔，通盘行业奴婢的是"到手者模式"，一个广泛的共鸣即是，分娩通顺鞋的企业不可能依赖有限品类活命，他们的基本模子至少具备板凳的三条腿——跑步、球场、锻练或者其他赛说念，要覆盖更粗犷的价钱带，从 30~50 好意思元的大家通顺居品，到 60~80 好意思元的通顺闲适居品，不可能只好 100 好意思元以上的高性能居品。2001 年之前的布鲁克斯亦然相似，覆盖了多个赛说念、每个价钱区间，但在每个细分赛场，它的销售额齐只能排在第 6 或第 7，不仅比不上耐克、阿迪达斯等大品牌，就连亚瑟士和索康尼等垂直品牌也把它踩在眼下面。

在吉姆 · 韦伯看来，"阛阓指点者的到手之路"在某种进程上是一个陷坑，短期内可能会让作陪者分一杯羹，但无法酿成耐久的竞争力。"多元品类、千般价钱是销售策略，不是品牌计策，而莫得品牌上风，企业就会被逼入价钱比拼的巷战。"吉姆 · 韦伯说，"不应该试图成为和别的品牌很像的效法者，咱们要努力成为布鲁克斯。"

他很早就配置了这么的生意判断，可能是因为出身在"生意"世家——他的父亲运筹帷幄着一家不大的俱乐部，他从小就见惯了父辈在生意场上的挣扎，"我不思作念那样的生意，很无趣"。他更但愿打造一家在细分赛说念鼓胀不凡的企业，而不是在各个赛说念齐分溜达局，但齐响应平平、苦请求生的企业。

2001 年，吉姆 · 韦伯一上任，就诞生了布鲁克斯聚焦高性能跑鞋的计策，决然消释分娩和销售 75 好意思元以下的扫数鞋子，这也就意味着砍掉 50% 的居品线、铲除了 40% 的零卖相助关系。

书中记录了这么一件旧事，就任后的吉姆 · 韦伯一下子访谒了几十个布鲁克斯的零卖相助伙伴，其中之一是 Big 5 体育用品（商店），这亦然前一年布鲁克斯最大的客户，孝敬了后者 6000 万好意思元营收中的 1000 万好意思元，但吉姆 · 韦伯看到的却是另一个严峻的事实，布鲁克斯在 Big 5 售卖的鞋子平均价钱只好 30 好意思元独揽，基本上是赔钱赚吆喝——这么的居品限制再大，齐是有毒的限制。

纠正的鼓励四处碰壁，"主顾缅思、职工缅思、投资者也缅思，因为莫得任何一个品牌这么作念过。"吉姆 · 韦伯回忆说。再加上居品线的大幅收缩带来了收入的急速下滑，随之而来的质疑和压力更是天崩地裂。

这些齐莫得吓退吉姆 · 韦伯，学生时期，他败北于冰球通顺，连着打了几年的球，也塑造了他的特性底色，这是一项快速且注意体格对抗的通顺，他又是一个不平输、不怕输的选手，"从不消释在边缘里争球"；在布鲁克斯之前，吉姆 · 韦伯曾经重整过两家堕入危局的企业，这些资历让他强硬到一种"逆向到手定律"：大多数东说念主当下不睬解的事情，临了通常是正确的，而大多数东说念主以为不可能的事情临了巧合作念不成。

事实上亦然如斯，在前期的转型阵痛之后，布鲁克斯驱动重整旗饱读了，2001 年当年，公司解脱了耗损，樱井莉亚qvod再行推出的追岚系列跑鞋成为爆款，每年齐能卖出 400 万双，直到现时也受到许多跑者的追捧。2010 年 11 月，布鲁克斯逾越亚瑟士，拿下了好意思国阛阓专科跑步渠说念阛阓份额的第一，收场了 9 年前吉姆 · 韦伯设定的臆测。

但吸引和挑战也一直出入相随。

尤其是在增长放缓的时候。历史上，布鲁克斯资历过几次首要考验，比如 2008 年，由于新品跟进不足时而丢失了大宗阛阓份额，布鲁克斯遭受了增长熄火；2015 年的危急则来自于消耗阛阓的变化，千禧一代消耗民俗不断迁徙，掀翻了全行业关于"跑步高涨退去"的担忧，那两年消耗东说念主群的跑步参与率急速着落，也让此前聚焦在跑步这一界限的企业心生动摇。

拿起那些阴云密布的日子，吉姆 · 韦伯坦陈压力很大。那段时期，他常常会思起托马斯 · 杰斐逊（好意思国建国功臣之一）的那句名言：对待作风，要见机行事；对待原则，要坚如磐石。在吉姆 · 韦伯看来，这句话就像是高大时期的一盏明灯， 关于布鲁克斯来说，原则即是聚焦跑鞋——这是任何条款下齐弗成变的，要变化的，是居品作风。

"高性能跑鞋和服装销量之是以下滑，很大一部分原因在于居品单调乏味，咱们看起来太像竞争敌手了，是以不是消耗者不心爱跑鞋了，而是咱们的鞋子变得千人一面了。"以吉姆 · 韦伯的判断，布鲁克斯增长遇挫的信得过原因来自于自身，而非阛阓，是以规复增长的能源也只能来自于自身，要以跑者为中心，加深锻练鞋、比赛鞋、通顺文胸、恶劣天气等各式穿戴场景和天气情况的居品鼎新，打造细节，"淌若消耗者穿上鞋子就能爱上它，咱们就有契机职业这个消耗者的全部生命周期。"

就像吉姆 · 韦伯当初所预思的那样，"跑鞋会是一个巨大的阛阓"，讲述涌现，全球通顺鞋阛阓限制依然接近 1500 亿好意思元，跑鞋是其中最大的品类，占比接近 40%，而这一细分品类的阛阓限制仍在迅速扩展中。凭据公司提供的数据，布鲁克斯 2024 年前两季度的增幅接连刷新了记载，现任 CEO 还晓示了将来 40 亿好意思元的增长臆测。

很长一段时刻，布鲁克斯处于饿莩遍野的状态，在吉姆 · 韦伯担任 CEO 的前 6 年，这家企业依然如斯，从一家投资机构转手到另一家，四易其主。这些投资机构作风不同，诉求不一，处于如斯地点中的 CEO，最初要作念的即是如何与这些抉剔而尖酸的外部投资东说念主共处。吉姆 · 韦伯刻画我方的变装就像"一座桥"——不论谁上任，齐要负责为团队争取和赢得他们的相沿，以追寻配置品牌的契机。

早期的责任让他熟知这座"桥"的构造。他担任过皮尔斯伯里的计策分析师，这家大型的消耗品集团曾领有哈根达斯、汉堡王等大家品牌，之后他深切到这家集团的业务运筹帷幄层面；自后他又进入私募股权投资界限，在那里，他一手参与企业并购，一手又对并购对象进行金钱重整，就像书的译者、万国体育 CEO 张涛对《中国企业家》所说，吉姆 · 韦伯的资历"就像编拉链，在投资和运筹帷幄之间往复穿梭"。

因此，他了解企业运筹帷幄和处理，更了解投资东说念主。

"不要以为投资者会是你的一又友，他们是限度你的财务伙伴，他们的任务是获赢得报。"吉姆 · 韦伯说，这是每一个运筹帷幄者齐应该最初认清的本质。许多一又友在驱动引入投资机构时向他征求成见，而他的建议即是"作念足作业，充分了解这些投资机构"： 他们的臆测是什么？能给你多久的时刻？他们是处于基金投资驱动阶段照旧行将闭幕阶段？现时的基金是盈利照旧耗损？这些投资者将来会若何与处理团队相助？会挽起袖子参与生意，照旧会让你我方作念主？董事会中是否有与你的业务关系的东说念主，照旧只好基金合股东说念主？你领有几许纯真性、多大的运作空间、几许相沿和耐烦？

吉姆 · 韦伯 着手：受访者

"到手的企业确定是在各个发展阶段——当下的行径，中期的臆测，远期的愿景齐能作出正确响应的企业。"吉姆 · 韦伯强调说，"淌若要进行耐久的品牌配置，那么相识投资者的臆测至关关键。"

只好这么，才能化解运筹帷幄者和投资东说念主之间频繁会出现的摩擦和争执，在各有态度的前提下衡量进退、把执选定。

第一次算作 CEO 参加布鲁克斯董事会时，吉姆 · 韦伯就碰到了钉子。其时，他建议了 12 个需要优先纠正的臆测，董事会当即否决了这个提议，"你不可能一次性全部齐作念，条款不允许，只能以采纳其中的四项"；但吉姆 · 韦伯的谜底明确而坚硬，"不，咱们必须同期作念"，之前的企业操盘资历让他懂得了一个兴味兴味，纠正就像是上前移动一堵砖墙，需要同步上前推动每一块砖，而不仅仅其中一块，不然就会导致整堵墙的坍弛，"其中一些样式不错确保咱们第一年盈利，一些是保证来年的居品发展，还有的是为更长久的增长打下基础。"最终，他劝服了董事会，也通过布鲁克斯的不竭答复诠释了这一决策的正确性。

在吉姆 · 韦伯的任上，布鲁克斯闭幕了它频繁更换 CEO 的宿命，到了 2006 年，巴菲特掌管的伯克希尔在并购之后成为布鲁克斯的新主东说念主，这家企业也终于找到了一个愈加厚实的老本港湾。

伯克希尔是一家终点的投资机构，以戋戋 26 名职工的总部，掌控着逾越万亿好意思元的金钱，在它旗下，平直或曲折限度的企业逾越 500 家，职工逾越 27 万名，这艘巨舰的掌舵者巴菲特和芒格一直肯定，自主运筹帷幄和去中心化是企业收场耐久价值最大化的关键阶梯，他们要作念的，即是吸引并留下那些对作事充满情感的东说念主，然后推动他们像运筹帷幄我方的企业一样运筹帷幄伯克希尔投资的公司。

这亦然吉姆 · 韦伯感受最强烈的小数，"在我的生意生涯中，我从未有过如斯大的自主权，也从未嗅觉到如斯担当，为公司的每一个决策负责，为短期、中期和耐久的契机和风险负责。"

不外，权利并非虚拟而来的，它同期意味着职守。

吉姆 · 韦伯教导到，投资东说念主对企业的财务数据齐有期待，在这小数上，伯克希尔并莫得不同，以致要求更高——限制可复制、老本答复率高、有坚强现款流，"他们（伯克希尔）什么齐不会管，但他们一直齐在（注意），你知说念的，"吉姆心照不宣地笑着说，"不错感受得到。"

这种注意有时是以一种看似卤莽的方式。一次，巴菲特在《华尔街 · 日报》上读到一篇报说念，内部提到 Facebook 的首创东说念主扎克伯格买了一对布鲁克斯的追岚系列跑鞋，他把报说念发给吉姆 · 韦伯，同期在邮件中附了一句话，" 2012 年络续加油，咱们只需要再增多几百万个像扎克伯格这么的用户！"

更多的时候，相互之间的信任合同，充任了一种无形但更为灵验的"处理"，用芒格的话来说，即是"赢得信任的文化"。"咱们要通过运筹帷幄服从赢得信任，进而获得更大的授权或者保管授权。"吉姆 · 韦伯解释说念。信任飞轮的能量才能通过这么的轮回不断增强，直至叛逆那些增长下滑的不利情况——这是任何一个投资东说念主齐不肯意看到的，"布鲁克斯有过发挥不如意的时候，咱们会提前与伯克希尔换取，让他们裁汰预期，更关键的是，会证据咱们接下来会如何扭转形势，这个历程很关键。"

2017 年，布鲁克斯在熬过两年的阛阓窘境之后，终于重回增长轨说念，但吉姆 · 韦伯却遭受了东说念主生后半场的千里痛一击。这年年底的时候，58 岁的他确诊患上了食管癌，浅显情况下，这种癌症的 5 年活命率很低，只好 20%。

书中露出了吉姆 · 韦伯刚刚得知病情后的恐惧，"淌若我在部分或全部诊治谋略中，总共无法责任何如办？淌若要请几个月的病假何如办？我会不会失去责任？那将是一个可怕的服从。我可能在一场忙活的战斗后投诚癌症，却不得不在 58 岁的时候失去责任。对我来说，被踢出团队是一件可怕的事情。"

当疾病倏得来临，这位曾经领导几家企业打赢无数次硬仗的 CEO，此刻对责任、对东说念主生的忧虑并不亚于任何一个普通东说念主，吉姆 · 韦伯也涓滴莫得遮盖这小数。 星巴克的首创东说念主霍华德 · 舒尔茨曾经提到，"诚恳和灵通，哪怕是脆弱的透露齐是东说念主之为东说念主的特色，不是时弊，而是一种力量。"

吉姆 · 韦伯深以为然，"谁齐不肯意从指点者的位置上退下来，这个决定太难了——我从来不覆盖内心最实在的思法，哪怕是失败和懊悔。"他在采访中提到。在他印象中，巴菲特亦然相似，他犯舛缺欠，有舛错败，也从来不在意与别东说念主共享这些资历，"这并不会有损处理泰斗，反而是指点力和信任感的一部分"。

确诊后的第三天，吉姆 · 韦伯给巴菲特打了电话，盘问了他其时的窘境和可能的诊治决策，并对诊治期间的公司处理建议了我方的思法，不仅如斯，他以致跟后者交流了对可能失去责任的退守。巴菲特告诉他不要缅思，要先把元气心灵放在诊治上，"当你的体格规复健康时，责任还在那里等着你。"

手术后的第三天，巴菲特送给吉姆 · 韦伯一盒 5 磅重的糖果，其时后者还插着饲食管，至少要几周后才能进食固体食品，当他对这个只能看、弗成吃的礼物心生概述的时候，卡片给了他谜底，上头是巴菲特给他的留言，"吉姆，我肯定你在病院得到了很好的护理，是以把这些放在照顾站以示感谢，让他们知说念，淌若你络续得到很好的护理，我还会寄来更多。"

像巴菲特所同意的那样，吉姆 · 韦伯在手术后回到布鲁克斯，何况领导这家企业冲向了更大的阛阓，2021 年，布鲁克斯挺进了十亿好意思元俱乐部，2023 年全球营收达到 12 亿好意思元，吸引了逾越 25 万的会员。

但阛阓的竞争也愈发是非，耐克等巨头们接踵在跑鞋界限加剧了投资砝码，来自其他赛说念的头部企业也跨界横插一脚，还有许多新兴品牌迅速切入，霸占了一隅之地。比较之下，布鲁克斯的响应则有些慢了，以致于直到 2024 年 9 月，它才在各路玩家竞逐的中国阛阓考究开出第一家线下门店。 就像一位通顺鞋服品牌的从业者对《中国企业家》所说的，布鲁克斯有些品牌老化，鼎新性不足，在中国阛阓的影响力不够。

这家逾越百岁的跑鞋公司必须加快了。

不外，吉姆 · 韦伯却无法全力奔走了。好的音信是，手术六年之后，他体格里的癌细胞依然灭亡了，但他体格的能量也被病痛和诊治磨灭随便了，现时他只好一半的肺在正常运行，肺活量只能达到同龄东说念主平均水平的 56%，曩昔，他每周对峙跑步 3~5 天，每次跑 6 英里（10 公里），这是从 1980 年就养成的民俗，却因为患病而隔断了。现时，他每次的跑步只能被切成几段：在跑步机上先进行一分钟的间歇跑，然后徒步走，再接着出去跑两个街区，然后就只能走走停停，因为这时他依然气急龙套，无法再保管厚实的跑步心率了。

就像他难以规复到曾经的跑步水平，吉姆 · 韦伯也无法再达到他所设定的运筹帷幄尺度。"阛阓和消耗者速即变化，但以我现时的体格现象，依然弗成再承担满负荷的责任，"他直言曩昔两年，那种难以达到责任尺度的情况让他难以释怀，"离开是一件悲悼的事情，然而比这更悲悼的是，留在一个弗成胜任的岗亭上络续挣扎，以至最终以失败收尾。"

两年前，吉姆 · 韦伯就驱动了他的告别谋略，到了本年 4 月，他考究辞任布鲁克斯 CEO 的职位，把起劲棒传给了 1998 年就加入布鲁克斯、跟他沿途并肩战斗多年的宿将丹 · 谢里登。他临了以 CEO 身份参加的会议，是跟居品部门沿途开的，这亦然他对布鲁克斯钟情最高，亦然最省心不下的事情。

"跑鞋这个品类阛阓空间巨大，会有许多企业以不同方式脱颖而出，布鲁克斯要作念的即是谨守我方的上风，专注在跑步界限，在外不雅、瞎想、材料、本领上作念著述，这才是最关节的，"吉姆 · 韦伯说，"伯克希尔从来不出售公司，这有益于咱们在品牌上不竭进入，因为处理品牌自己即是一场持久战。"

本文来自微信公众号 "中国企业家杂志"（ID：iceo-com-cn）撸撸射，作家：梁宵，36 氪经授权发布。